ロジカルシンキング４

根拠が伝わらないときの３つの落とし穴

いくら結論が課題に対する正しい答えになっていても、なぜそういう結論に至ったのか、なぜそれで正しいと言えるのかを説明できなければ、相手を納得させることができないことは、言うまでもないだろう。ところがこの根拠が曲者であり、大抵の伝えては根拠を伝えたつもりになっている。しかし、受け手から見たとき、それではとうてい理由にならない、という状態が散見される。しょせん、伝え手と受け手とで情報量や理解度が違うから仕方ない、と言ってしまっては、コミュニケーションなど成立しない。そもそも情報量も理解度も同程度の相手なら、伝える必要性自体ないではないか。相手から見てこれで根拠に足りるかどうかを完璧に判断することは難しい。しかし、以下の三点を留意するだけでも、その精度はぐんと高まる。

落とし穴１　「Ａが必要だ、なぜならＡがないからだ」では相手は納得しない。

「当社の収益性を強化するためには、営業力の強化が緊急課題だ。なぜならば当社の営業力は非常に弱体だからだ。」といわれて、なるほどと思える人が何人いるだろう。また「当社は新商品を開発すべきだ。なぜならばここ３年間、新商品が出ていないからだ。」と言われたらどうだろう。これではＡが必要だ、なぜならＡがないからだ、あるいはＡが弱いからだ、というコインの裏返しになっている。こうしたケースは実際のコミュニケーションでは驚くほど多い。大事なことは、その現象を引き起こしている数ある原因の中から、なぜそれを選んだのかをきちんと説明するべきだ。営業力の強化が緊急課題というのであれば、営業力の弱体が収益性にどのように悪影響をもたらしているのか、他にもあるであろう収益性悪化の原因の中で、なぜとりわけ営業力強化が重要なのか、を説明しなければ、根拠を示したことにはならない。新商品も位置付けや狙いがきちんと説明されなけければ、とても莫大な商品開発の投資などする気にはなれないだろう。

落とし穴２　「それは事実ですか？それともあなたの判断、仮説ですか？」と思わせた途端に、信憑性は半減する。

「なぜ？」と聞かれたとき、その理由として示すことのできるものには２種類ある。１つは、客観的な事実としての根拠であり、もう１つは、判断・仮説としての根拠だ。これは、どちらが優れていてどちらが劣っている、というものではない。しかし、往々にして、伝えては客観的な事実の方が自分の判断や仮説よりも確かなものであり、相手にとっても説得力があるだろう、と思いがちだ。すると、相手から見たときに、それは事実なのか、それとも伝えての判断や仮説なのかがわからない言い方をしてしまう。また、自分の判断や考えに自信がないときも、それが自分の判断であるという主体をぼかしたい、という心理が働き、事実なのか判断なのかを曖昧にしがちだ。例えば、「当社の商品の不振の原因は、時代の空気をうまくとらえられていないからだ。」と言われたとしよう。そもそも時代の空気なるものが何かを定義しなければ話は始まらないが、そこは百歩譲って何らかの定義がされたとしても、うまく捉えられていない、というのは事実なのか、、それとも伝えての判断なのか定かではない。もし、事実であるとすれば具体的にどのような現象を指しているのかを示すべきだし、伝えての判断であるのなら、なぜというところに着目してそう思ったのかを示さなければ、根拠を明確に説明したことにはならない。

落とし穴３　「前提条件や判断基準」「言わずもがな」「当たり前」と思っているのは伝え手だけ。

例えば、「当社は中国市場に参入すべきか」と言われたとき、客観的な事実、例えば、中国市場の現状と競合他社の動き、そして自社の現状をを見る。しかし、これらの事実だけで、参入の是非の判断が下せるわけではない。大事なことは、そのような事実があったときに、当社は何を持って新市場へ参入するのかの基準をいかに設定するか、でありそれがビジネスパーソンの、また問題解決に携わる人の腕の見せ所だろう。例えば、当社は市場の成長性、自社の強みを活用できる度合い、そして収益性という３点をクリアした場合に新市場に参入する、という企業もあるだろうし、３年以内に投資を回収できるか、他の事業へのシナジーはあるか、という２点が判断の基準となる、という企業もあるだろう。いろいろな企業の事業計画書を見ていると、事業の羅列の次に、清水の舞台から飛び降りるがごとく、やる・やらないの判断が書かれていたりする。大事なのは、物事をどのように評価し、その結論に至ったか、である。投資をする・しない、新市場に参入する・しない、といった判断をどのような基準で考えるのかを示さなければ、その判断が正しいのか、正しくないのか受け手は判断することができない。また、仮に会議の場でやるという結論が承認されたとしても、その場に出席した役員一人一人に「なぜ、あなたはこれらの事実から、この事業をやるという結論に賛成したのですか」という質問をしたときに、果たして、営業担当役員と生産担当役員、技術担当役員の根拠は一致しているだろうか。もし、その思惑が違うとすると、後々、市場参入後にトラブルがあったり、事業拡大や撤退を判断するときに、足並みの乱れが現れてしまうだろう。事実に対して、与えられた課題に答えを出すうえで、、その事実をどう見るのか、という判断の軸こそが、企業にとっての戦略的な視点であり、問題解決の際の要点でもある。これらをきちんと示すことが、結論とそこに至る根拠を、相手や組織の中で共有する上で極めて重要だ。